為什么？因為任何事物都有規(guī)律，這就是為什么！對于本文的主人公，敢于擔(dān)當(dāng)，敢于冒險，敢于斗爭，敢于創(chuàng)新，敢于勝利，這五個敢于，足以證明和詮釋與眾不同可堪大任的人文內(nèi)涵和精神世界！
讓歷史和事實驗證，是唯物主義歷史觀和辯證法的科學(xué)依據(jù)。因此，作為潛心研究山西建筑業(yè)發(fā)展歷史與未來成就的重要課題，我以為：振興山西建筑業(yè)，是人才戰(zhàn)略的振興，是營商環(huán)境的振興，更是解放思想改革創(chuàng)新的振興！
從山西二建的成功，一覽這位企業(yè)家的抱負(fù)，是不是應(yīng)該把更大的使命和空間成就山西的未來？
如果十二年前，或者九年前，能夠采納我的建言，現(xiàn)在的山西建筑業(yè)是什么情況呢......
大道理
2024年2月28日00:42:46
本文作者：王文清 發(fā)布:2010-06-28 09:56 來源:世界晉商之家
總經(jīng)理溫剛
我們不妨審視一個城市。
如果你健如鷹，你就飛上云端，以挑剔的眼光俯視大地，你可以把城市看作一個建筑沙盤；如果你矯如兔，你不妨潛入每一條古街老巷，去傾聽城市根部那些細(xì)小入微的聲音。
而我們，正居住在這個城市歷史根須盤根錯節(jié)的一隅。從這里我們可以窺探到那些塑造城市立體景觀的人們的業(yè)績。
這里是太原市東華門街。據(jù)史書記載，東華門一帶原為明代晉王府舊城。王府形制類乎北京紫禁城，內(nèi)有宮城齋殿，外有外城蕭墻。宮闈寵麗，冠絕諸藩。明晉王府宮城為方形土城,辟有四門,方位稱東華門,南華門,西華門,后宰門。在這里，我們當(dāng)然可以盡情抒發(fā)思古之幽情，但今天，我們是來追尋一個建筑企業(yè)的足印。山西省第二建筑工程公司的機(jī)關(guān)就坐落在這里---太原市東華門街1號。
山西省第二建筑工程公司的總經(jīng)理溫剛是這里的一位傳奇“詩人”。
西方的詩人說要“詩意地棲居”在人文世界上。溫剛就是這樣一位深層次地挖掘本土詩意的商界詩人。
他用如椽的詩筆刷新了建筑企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)施政的形象。
個性的流露是溫剛作為領(lǐng)導(dǎo)者在企業(yè)發(fā)展前沿展示公眾形象的一大特點。在網(wǎng)絡(luò)時代，過剩的信息、過量的文字已充斥于各種數(shù)碼信號和印刷品中，寫作已變得不再令人神往。于是，溫剛就用滿腹才情飽蘸著汾河水創(chuàng)作。
通過這位詩人，我們了解了山西省第二建筑工程公司的最新業(yè)績。
溫剛，平凡質(zhì)樸中流露出對工作超乎常人般的熱情，兩眼漾著誠實厚道的笑意。他胸襟坦蕩，說話富含哲理，辦事果斷干練，具有遠(yuǎn)見卓識之儒將風(fēng)度和不同凡響的超前務(wù)實之理念。
溫剛兼有多種頭銜，山西省建筑業(yè)協(xié)會理事、山西省房地產(chǎn)協(xié)會副秘書長、山西省建筑企業(yè)家聯(lián)合會理事、山西勘察設(shè)計協(xié)會理事、山西土木學(xué)會冬施委員會理事、太原市杏花嶺區(qū)政協(xié)委員。
一個個頭銜，體現(xiàn)的是一種胸懷、道義和責(zé)任。
胸懷，是大愛！
道義，是關(guān)懷！
責(zé)任，是人間幸福的陽光！
胸懷，是大德！
道義，是境界！
責(zé)任，是做人的極致！
通過采訪，得知那樁樁件件凝聚著溫剛心血和汗水的實事，如同一個強(qiáng)勁的磁石，吸引著公司職工欣喜的目光，綻放了職工臉上滿意的笑容。
他所做的一切，他都是默默地去做，不像時下那些耍錢的“大款秀”，演藝名星搭臺，大款上臺“唱戲”，名為冠軍頒獎，實是大款出風(fēng)頭……溫剛說：“我這個人不愛搞錦上添花，只想雪中送炭?！?
他，就像二建門前那傲然挺立的穿天楊，堅強(qiáng)而不張揚(yáng)。
受命于危難之際
1985年7月溫剛從太原工業(yè)大學(xué)（現(xiàn)太原理工大學(xué)）畢業(yè)被分配到山西省建筑工程(集團(tuán))總公司設(shè)計院從事設(shè)計工作，由于工作出色，1990年被升任生產(chǎn)技術(shù)室主任，1993年4月他被調(diào)入山西晉建房地產(chǎn)開發(fā)公司任副經(jīng)理，1997他又被調(diào)任山西建工集團(tuán)總公司任辦公室副主任。2000年10月，擔(dān)任山西省建工集團(tuán)總公司海外部副經(jīng)理兼以色列首席代表?；貒?，他被任命為山西省建筑工程設(shè)計公司（甲級）總經(jīng)理。在這些崗位的鍛煉中，使他具備了各方面的出色能力，從而為他以后的管理工作打下了堅實的基礎(chǔ)。尤其在擔(dān)任設(shè)計院經(jīng)理期間，他帶領(lǐng)設(shè)計院的廣大職工創(chuàng)新思路，積極開拓市場，使一個瀕臨倒閉的設(shè)計院扭虧為盈，各項工作走上了規(guī)范化的道路。面對深不可測的大市場，一向敢闖荊棘路的溫剛，不卑，不怯。
2007年2月，由于在設(shè)計院工作的業(yè)績突出，溫剛臨危受命，被建工集團(tuán)任命為山西省第二建筑工程公司總經(jīng)理。
一個領(lǐng)導(dǎo)的責(zé)任是必須十分理智地有秩序地解決面臨的困難，在艱難困苦的時期更要保持飽滿的工作熱情，溫剛時刻這樣告誡自己。昨天還是山西省建筑工程設(shè)計公司總經(jīng)理的溫剛，今天成了建筑公司的總經(jīng)理。初來乍到的溫剛把大家召集到一起，發(fā)表了自己在公司的第一次演說：“從我們目前的情況看，業(yè)務(wù)是蕭條的，人心是渙散的，家底是破爛的，就象一輛破爛的馬車在行進(jìn)中陷入了泥潭，如果大家都坐在車上，怨天尤人，就會困死途中，如果跳下來齊心協(xié)力把馬車推出泥潭，我們就會走出困境，迎來柳暗花明。”一番發(fā)自肺腑的話，使全體職工備受鼓舞。聲音不高，卻發(fā)自內(nèi)心，感情真摯，像一顆炸雷強(qiáng)烈地震撼著每一位二建人的心。二建人壓抑了許久的心開始透亮了，一種從未有過的強(qiáng)烈共鳴在二建響起，迅速擴(kuò)展開來。大伙開始用信任的目光注視著新總經(jīng)理的一言一行。
龍城的夜，月華如水，喧鬧了一天的城市此刻卻變得異常靜謐。除了遠(yuǎn)處隱隱傳來幾聲火車汽笛聲外，就只能聽見輕風(fēng)吹動公司大門口穿天楊樹葉沙沙作響的聲音。
這是溫剛上任后的第一個夜晚，他靜靜地站在機(jī)關(guān)辦公樓的臺階上，望著大問號似的北斗星凝思。煙頭的紅光一閃一閃，他站在那里一動不動，猶如一株門前那頂天立地的穿天楊。
與共和國而生，伴共和國而行的二建，是一個有著悠久歷史和無尚光榮的企業(yè)。曾轉(zhuǎn)戰(zhàn)大江南北，奮戰(zhàn)黃河?xùn)|西，還遠(yuǎn)赴沙漠非洲。從太原迎澤大街望去，兩邊矗立的高樓大廈80％都是二建人所建，二建人以此為榮。但近十多年來，公司卻遇到了更多的挫折和困難。二建全體職工承受著有史以來從未有過的艱難、痛苦和無奈。當(dāng)時的山西二建各項工作都面臨停滯，而且嚴(yán)重的資不抵債，已經(jīng)滑落到破產(chǎn)的邊緣。
面對一個道德滑坡、制度虛設(shè)、信任喪失、士氣低迷、問題成堆的爛攤子； 面對一個歷史遺留問題眾多，并且虧空數(shù)千萬元的大型國企，他深知自己肩上的擔(dān)子沉重，想到一個個企盼富裕的職工，溫剛陷入了沉思。公司不能再破下去了！職工們不能再窮下去了！
怎么辦？
此時，理想，信念，像一股清澈的泉水，在溫剛的心田輕輕流淌，像一縷堅韌的經(jīng)緯，在溫剛的心頭織出一幅燦爛的云錦。最終，一個全新的概念在溫剛的腦海中逐漸明晰起來，公司要擺脫貧困快速發(fā)展，就必須轉(zhuǎn)變思路，科學(xué)運(yùn)籌，實行改革。
那一年，溫剛44歲。
此后的日子，可以說是嘔心瀝血，殫精竭慮。
改革的變奏曲從他的手中彈出
一個 傳奇在開始，連同他們的夢想，明天和未來，被溫剛莊嚴(yán)地寫成現(xiàn)實。
然而，話是這樣說的，可實際工作中遇到的困難和問題可想而知。面對二建沉重的包袱，溫剛更是在思索著二建未來發(fā)展的長遠(yuǎn)規(guī)劃，一個全新的思想和觀念在他的腦海中逐漸明晰起來。
重振二建輝煌，在溫剛心中，是一件需要跋山涉水、需要苦口婆心、需要付出全部赤誠和血汗的大事、實事、硬事、瑣事和難事。只有埋頭苦干，才能克難攻堅。溫剛就這樣默默奉獻(xiàn)著，堅持著……
從小骨頭就硬，這也是家風(fēng)。
溫剛開始了馬不停蹄的對二建上下進(jìn)行全方面調(diào)研，了解情況，找問題。在短短的十四天中，跑完了二建所有的部門和下屬分公司，經(jīng)過短暫的調(diào)研工作，迅速的抓住了二建面臨的主要問題，打出了一套組合拳。
——制定“五年三步走”戰(zhàn)略目標(biāo)。
一到兩年夯實基礎(chǔ)；
兩到三年擺脫困境；
四到五年快速發(fā)展。
——制定“六年五階段”戰(zhàn)術(shù)規(guī)劃。
第一階段：戰(zhàn)術(shù)準(zhǔn)備階段---思想、精神、觀念層面的培植、培育階段；
第二階段：戰(zhàn)術(shù)攻堅階段---提升成本管理、項目管理水平階段；
第三階段：戰(zhàn)術(shù)鞏固階段-管理體系的完善、建立和規(guī)范管理階段；
第四階段：戰(zhàn)術(shù)總結(jié)階段---企業(yè)文化建設(shè)定型階段；
第五階段：戰(zhàn)術(shù)發(fā)展階段---多元化經(jīng)營、良性循環(huán)階段。
——制定“八個突破”戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)。
經(jīng)營規(guī)模、經(jīng)營效益上突破（夯實經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)）；
經(jīng)營模式、結(jié)構(gòu)調(diào)整上突破（增效發(fā)展）；
人才引進(jìn)、培養(yǎng)培育、儲備梯次結(jié)構(gòu)上突破（人力資源平臺）；
解決歷史遺留問題上突破（輕裝上陣）；
技術(shù)創(chuàng)新、科研課題、專利發(fā)明上突破（核心競爭力）；
融資渠道、企業(yè)授信、資金運(yùn)作上突破（資金平臺）；
多元化經(jīng)營、轉(zhuǎn)型發(fā)展上突破（經(jīng)營上臺階）；
體制改革與機(jī)制創(chuàng)新上突破（現(xiàn)代企業(yè)制度、股份制、資本運(yùn)營）。
改革，負(fù)重而改，迎難而改。
二建的職工都說：“沒有溫總的改革，就沒有二建的今天”。發(fā)展靠改革，改革促發(fā)展。幾年來，溫剛在公司實行了較為徹底全面的改革，公司的改革，既注意符合改革的總體目標(biāo)要求，又考慮到職工的承受能力，既大膽創(chuàng)新有所突破，使改革工作健康穩(wěn)定向上發(fā)展，又考慮到能夠適應(yīng)外界環(huán)境，溫剛成功的改革給公司整體工作帶來了巨大的活力。
二建舊貌換新顏的歷程事實證明，領(lǐng)導(dǎo)選擇溫剛的決策是正確的。事實也證明，溫剛是值得信賴和期盼的。從2007年到2009年短短不到三年時間里，溫剛就替山西省第二建筑工程公司交出了一份份令人刮目相看的成績單。
這是一次升騰。
這是一次跋涉。
這是一次分娩。
改革的變奏曲，從溫剛手中的和弦上彈出。
用先進(jìn)的管理打造堅實的基礎(chǔ)
總有一種柔和而強(qiáng)勁的力量，牽引了二建崛起的夢想，向那藍(lán)色無際升騰，直到它的最高處，然后與之融化、融合。
厚道沉穩(wěn)的溫剛，把國際經(jīng)濟(jì)現(xiàn)狀與發(fā)展，人類經(jīng)濟(jì)思維理念互補(bǔ)、互啟、互動，乃至生命科學(xué)中，人類右腦的開發(fā)……都進(jìn)行了科學(xué)的分析，深入的研究。
長夜難眠。窗外是浩瀚的萬里星海，一顆流星拖著長長的尾巴，一閃就消逝在茫茫的夜空。
人，在大千世界里，不也是一顆顆各自閃亮的星星嗎？一個人的生命能量與充滿神奇奧秘的大自然相比，是何等短暫與渺小啊。但正是這許許多多的短暫與渺小凝聚起來，接續(xù)起來，才創(chuàng)造了現(xiàn)代文明。
猛然間，溫剛?cè)缏勌旎[，頓悟禪機(jī)。先進(jìn)的管理才能打造堅實的基礎(chǔ)。
循著尋覓的思路，于是，一個個設(shè)想出籠了，一個個方案出臺了。他開始拓展加強(qiáng)管理之路。
溫剛認(rèn)為，管理的“管”是由上而下的權(quán)力作用，“管”字由“竹”字底下加個“官”字構(gòu)成，意味著權(quán)力需要像竹子一樣，把正直、剛強(qiáng)和無私作為基本；“理”是由內(nèi)而外，“理”字為“王”字旁加“里”構(gòu)成，就是權(quán)力的使用一定要發(fā)自于肺腑，出自于內(nèi)心，才能理順。
他在管理中吟哦著“十六字令”。他將管理總結(jié)成“十六個字”：核心是“文化”，關(guān)鍵是“心態(tài)”和“認(rèn)同”，方法是“精心”、“細(xì)心”和“恒心”，工具是“執(zhí)行”，目標(biāo)是“結(jié)果”。實踐證明，“十六字令”具有強(qiáng)大的生命力。
公司建立健全了崗位職責(zé)、各部門職責(zé)和工作目標(biāo)考核細(xì)則。憑著這樣一套管理制度，做到了權(quán)力層層有，責(zé)任層層負(fù)，擔(dān)子眾人挑，任務(wù)大家包，彌補(bǔ)了個人管理能力的有限性，保證了一個規(guī)模龐大的公司的運(yùn)行秩序。每個職工都知道哪些應(yīng)該做，哪些不應(yīng)該做。溫剛稱之為“無情制度，有情管理?！惫景l(fā)達(dá)了，會想著惦著大家，但制度是無情的，違規(guī)將受到制裁。在這種氛圍下，每個人都有著超常的勤奮，只有需要，都可以全天候工作，召之即來、來之能戰(zhàn)、戰(zhàn)之能勝。沒有考核的管理是無效的管理，公司將考核內(nèi)容逐項細(xì)化量化，明確工作標(biāo)準(zhǔn)和責(zé)任人，不僅具有較強(qiáng)的可操作性，而且實現(xiàn)了關(guān)聯(lián)工序的互動促進(jìn)，真正使工作職責(zé)成為每個職工的行為準(zhǔn)則，從每一個工作崗位環(huán)節(jié)上體現(xiàn)出愛崗敬業(yè)的理念。人力資源部加大了考核力度，量化考核，有效地激發(fā)了職工的上進(jìn)心和積極性。崗位職責(zé)和考核細(xì)則不僅使公司機(jī)制更加靈活，還因在方法上鼓勵競爭，不僅大大降低了監(jiān)督成本，而且保證了公司的活力和效益。公司的職工都清楚，個人的命運(yùn)與公司的發(fā)展休戚相關(guān)，公司效益好了，個人收入才會提高，公司發(fā)展了，個人的成長空間才會更大。公司的效益和發(fā)展不會從天而降，這需要每個職工的積極努力。競爭是鏟除惰性的靈藥，公司活力應(yīng)運(yùn)而生。公司收入分配的原則是“論功行賞”，人才選拔的原則是“公平競爭”，干部考核的原則是“能則上，庸者下”。在公司，時時有競爭鞭策，月月有考核督促，公司中到處都彌漫著一股你追我趕、爭創(chuàng)一流的氣氛。
溫剛認(rèn)為，盤活公司，必須首先盤活人，如果每個人的潛能都能發(fā)揮出來，每個人都是一個太平洋，都是一座喜馬拉雅山，要多大有多大，要多深有多深，要多高有多高。他看準(zhǔn)了這一點，他要對得起職工，職工才能對得起公司。幾年前，當(dāng)他到二建上任時就認(rèn)為，公司缺的不是人才，缺的是出人才的機(jī)制。而最好的人才機(jī)制是“賽馬”。溫剛告訴每一位職工，他們中的每一個人都是人才，都能在工作中超越自己，更新自己。他說，作為一個領(lǐng)導(dǎo)，可以不知道下屬的短處，卻不能不知道下屬的長處。近年來，在人才的選拔使用上，他提倡“賽馬”不“相馬”。他說：“‘伯樂’相馬是封建社會的產(chǎn)物，在市場經(jīng)濟(jì)條件下，‘相馬’作為一種人事制度，不規(guī)范，不可靠，這種把命運(yùn)拴在別人身上的機(jī)制出人才的效率是很低的。由少數(shù)人說了算的選人路子肯定不能夠做到最大限度地選取用優(yōu)秀人才，也不可能做到公平”。公司通過“賽馬”不“相馬”，做到了用人的公平、公正、公開，“賽馬”機(jī)制成為了公司真正值得依賴的好制度，使不少人才脫穎而出，并做到了不埋沒一個人才，不讓一個服從分配的職工下崗，營造了一個人才競相工作的機(jī)制，激發(fā)了公司的活力。
新型領(lǐng)導(dǎo)者是把工作授權(quán)給別人去做的人，是把下屬培養(yǎng)成領(lǐng)導(dǎo)者的人，是把領(lǐng)導(dǎo)者變成變革者的人。溫剛就是這樣的領(lǐng)導(dǎo)者。他在公司強(qiáng)有力的領(lǐng)導(dǎo)，令職工在公司擁有自豪感，并愿意為此種感受奉獻(xiàn)自己的一切。公司在管理上的成功就是形成了一種現(xiàn)代化管理、企業(yè)化經(jīng)營、全程化服務(wù)的管理機(jī)制。幾年前，他一到公司就打定主意，實行最簡單措施---訂制度，照章辦事，堅持到底。溫剛在管理上主要做到了“抓反復(fù)，反復(fù)抓，抓重復(fù)，抓提高”。溫剛將“真心的為人，誠信的經(jīng)營，人性的管理”作為立身、立企的信條，體現(xiàn)了他中國傳統(tǒng)儒商的思維方式。他認(rèn)為，反復(fù)發(fā)生的現(xiàn)象，其根源在于基礎(chǔ)管理工作薄弱，工作標(biāo)準(zhǔn)意識淡薄，使已有的管理制度失去制約作用。擁有一支高素質(zhì)的職工隊伍，是發(fā)展的基礎(chǔ)和動力。溫剛認(rèn)為，對今天這個時代的領(lǐng)導(dǎo)干部來說，與時俱進(jìn)，開拓創(chuàng)新，抓好人才的培養(yǎng)是最不可少的。在人才培養(yǎng)上，公司采取了三結(jié)合培養(yǎng)人才的方法，即自學(xué)與進(jìn)修相結(jié)合，脫產(chǎn)學(xué)習(xí)與在職培訓(xùn)相結(jié)合，普及提高與重點培養(yǎng)相結(jié)合，不惜一切代價培養(yǎng)人才。
老子說：“天下難事，必做于易，天下大事，必做于細(xì)”。在溫剛看來，細(xì)節(jié)的重要在決策者的頭腦里簡直就是關(guān)鍵因素，可謂“成也細(xì)節(jié)，敗也細(xì)節(jié)”。在工作中，溫剛行動的風(fēng)格是凡欲成就一件事，事先都要做周密的策劃，對過程還要進(jìn)行嚴(yán)密的監(jiān)控。他采用“日事日畢，日清日高”的管理模式，奠定了公司的管理風(fēng)格：嚴(yán)、細(xì)、實、恒。公司和每個職工可以做好一天的工作，而每天都做得好，就是一件難事，但公司通過“日日清”管理，持之以恒地做好了公司每天的各項工作，實現(xiàn)了天天好的理想目標(biāo)。溫剛認(rèn)為，一個單位的一把手就是要管大局，抓大事、出主意，用人才。管理存在的問題其根源就在領(lǐng)導(dǎo)身上，“兵隨將轉(zhuǎn)，無不可用之人”，“兵熊熊一個，將熊熊一窩”。終端的問題，是領(lǐng)導(dǎo)的問題，看不出問題是最大的問題，重復(fù)出現(xiàn)的問題是作風(fēng)的問題。在崗位管理上，溫剛一直堅持崗位設(shè)置與工作需要相一致，崗位職責(zé)與職務(wù)條件相一致，崗位報酬與目標(biāo)考核相一致的方針。要全面管理上，他推行了三維動態(tài)目標(biāo)管理體系。三維即：人、事、物；動態(tài)為不斷求發(fā)展，不斷上水平；目標(biāo)體系是要求全體職工都要明確工作責(zé)任，明確考核目標(biāo)；效果就是要實現(xiàn)“人人有事干，事事有人管，工作天天清，目標(biāo)步步高”。
溫剛破除了企業(yè)舊有的直線式的“火車頭”管理模式，實行“旗艦”式管理。在過去，公司尚處于滾動開發(fā)的運(yùn)作模式，公司的領(lǐng)導(dǎo)為“火車頭”，他的一舉一動將影響到下面每一個“車廂”的前進(jìn)方向和輕重緩急，如果“火車頭”決策失誤，將會導(dǎo)致整列“火車”停滯不前。因此，企業(yè)規(guī)模的發(fā)展已迫使必須在管理機(jī)制上有所突破和創(chuàng)新，“旗艦式”也就應(yīng)運(yùn)而生。
所謂“旗艦式”管理，即分公司制管理模式。每個單獨的項目就是一艘軍艦，每艘軍艦都有自己的方向，上面有其獨立的船長，而整個艦隊的總指揮就游弋于各船艦中間。集團(tuán)化的分公司管理模式，帶給企業(yè)的除了可以無限制地加大發(fā)展步伐外，還進(jìn)一步提高了企業(yè)的整體競爭力。目前，公司下屬的分公司48個，市場開發(fā)能力過億的分公司已達(dá)10余個。分公司或體現(xiàn)地域的競爭優(yōu)勢，或體現(xiàn)專業(yè)的競爭優(yōu)勢，市場定位和趨向性明確。
溫剛是那種從不顯山露水的人，一個樂于在歷史思索中討生活的人，一個老老實實地做事業(yè)的人。每天每天，他都是在無休止地構(gòu)想、謀劃、管理、實施中度過的。
在風(fēng)口浪尖接受市場的洗禮
經(jīng)過寒冬的人才知道太陽的溫暖，受過苦難的人才珍惜生活的甘甜。
作為一個企業(yè)家，溫剛沒有一點“大亨”的模樣。他普通得就象一個工人，他純樸得就象一個農(nóng)民。唯一令人感到叵耐的是他的眼睛，溫剛眼睛看重的這塊土地，是生他養(yǎng)他的熱土，是一片充滿美麗傳說、人杰地靈的土地。當(dāng)他審視這個流光溢彩的城市時，他覺得這個城市確乎有些小了，有些舊了。他要發(fā)展它，他要駕馭它。他把雙眼的睿智光芒拋灑向這個城市。整個城市都為他這雙眼而陶醉了。對于中華文化發(fā)祥地的三晉大地來說，在歷史的煙云繚繞中，關(guān)山偉固，戰(zhàn)旗獵獵，文臣武將，人杰地靈，巨商大賈，萬馬嘶鳴，更何況還有豐厚的文化底蘊(yùn)，怎能不引發(fā)詩人的浩蕩詩情呢？
他生于斯，長于斯，他的桑梓情結(jié)一旦與他的工作熱情結(jié)合起來，就融合成一種特殊的力量。
機(jī)遇總是偏愛那些配得上它的人，總是將優(yōu)秀的人推向前沿，推向風(fēng)口浪尖，自古皆然。當(dāng)溫剛接受了經(jīng)濟(jì)大潮的沖刷、洗禮、考驗之后，他又上了一個生命的臺階，又升華了自己的精神境界，他那從小養(yǎng)成的敢于向自我挑戰(zhàn)、敢于向厄運(yùn)挑戰(zhàn)的性格愈發(fā)明朗、愈發(fā)鮮明。他說：“三人行，三人皆為我?guī)?，我亦為我?guī)??！币虼?，他始終堅持，看別人的塹長自己的智是智慧，吃一塹長一智是聰明，吃十塹長十智是愚蠢，吃一百塹長一百智，生命就已經(jīng)失去存在的價值了。智者的思考，精辟的哲理，注定企業(yè)美好的愿景。
他帶領(lǐng)公司廣大職工積極探索尋求適合公司發(fā)展的出路，狠抓項目精細(xì)化管理，努力開拓市場。使公司的整體工作迅速呈現(xiàn)出了健康、向上的發(fā)展勢頭，市場開發(fā)工作不斷提升，公司經(jīng)營扭虧為盈。
我們且從幾組數(shù)字看公司近四年來的生產(chǎn)經(jīng)營現(xiàn)狀。
——市場開發(fā)：2006年4.6億元，2007年11.5億元，2008年15.3億元，2009年23.58億元。
——施工產(chǎn)值：2006年4.2億元，2007年5.6億元，2008?.84億元，2009年12億元。
——利潤： 2006年-209.07萬元，2007年-342.08萬元，2008年158.43萬元，2009年704.86萬元。
2009年是公司發(fā)展史上濃墨重彩的一頁。全年共承攬任務(wù)23.58億元，完成集團(tuán)總公司下達(dá)指標(biāo)的142.9%。產(chǎn)值12.1億元，完成集團(tuán)總公司下達(dá)指標(biāo)的135%?？⒐っ娣e54萬平方米，完成集團(tuán)總公司下達(dá)指標(biāo)的154%。利潤704.86 萬元。職工工資支付率100%；離退休職工生活費(fèi)支付率107.04%；社會保險支付率100%。在崗職工人均收入增長13%，并創(chuàng)獲汾水杯1項，太行杯2項，省優(yōu)工程4項，地市優(yōu)工程4項，省安全文明標(biāo)化工地5項，市安全文明標(biāo)化工地7項，省級工法3項，山西省建筑業(yè)新技術(shù)應(yīng)用示范工程1項，全國質(zhì)量信得過班組1項，全國工程建設(shè)優(yōu)秀質(zhì)量管理小組2項，山西省優(yōu)秀質(zhì)量管理小組2項，山西省工程建設(shè)施工企業(yè)優(yōu)秀QC小組7項。取得了近幾年來前所未有過的成績，企業(yè)經(jīng)營管理再上新臺階，任務(wù)承攬和施工產(chǎn)值再創(chuàng)新高，項目成本虧損勢頭得到全面遏制，各基層單位的經(jīng)營、財務(wù)狀況有明顯好轉(zhuǎn)；公司歷年遺留問題得到了全面解決；企業(yè)管理工作邁上上了規(guī)范化、程序化、制度化的軌道；公司上下整體責(zé)任意識進(jìn)一步增強(qiáng)，打造企業(yè)集體價值觀理念全面提高，人心得到不斷凝聚，公司的發(fā)展?jié)摿M(jìn)一步彰顯。
公司還獲得全國“守合同重信用”企業(yè)、中國優(yōu)秀建筑企業(yè)、山西省“守合同重信用”企業(yè)、太原市“守合同重信用”企業(yè)、太原市誠信會員單位、山西省優(yōu)秀建筑企業(yè)、山西省安全生產(chǎn)先進(jìn)單位、山西省工程建設(shè)質(zhì)量管理優(yōu)秀企業(yè)、省屬企業(yè)文明單位、建筑業(yè)統(tǒng)計報表先進(jìn)單位等榮譽(yù)。溫剛本人也獲得了山西省建筑企業(yè)優(yōu)秀經(jīng)理、中國工程建筑優(yōu)秀高級職業(yè)經(jīng)理人、全國建筑企業(yè)優(yōu)秀企業(yè)家等多項榮譽(yù)。
每年年底，溫剛都要算一筆帳，看看總收入增加了沒有？增加了說明他領(lǐng)導(dǎo)有方；看看固定資產(chǎn)增加了沒有？增加了說明自己是個好管家，不是敗家子；看看職工收入增加了沒有？增加了說明心里裝著群眾。
溫剛說：“二建是一座多腳支撐的大樓，對國有企業(yè)來說，多元化是一種尋求三角支撐結(jié)構(gòu)的嘗試。二建在市場經(jīng)濟(jì)時期能搏擊商海，也正是多元化經(jīng)營成功的結(jié)果。事業(yè)無止境。在產(chǎn)業(yè)上，永遠(yuǎn)不要談沒機(jī)會，就看你怎么做，能不能做出你的特色。我把企業(yè)當(dāng)作自己終身的事業(yè)，我的目標(biāo)是在自己涉足行業(yè)創(chuàng)立品牌?！边@一目標(biāo)定位，便可以看出溫剛的境界更高，雄心更大，眼光更遠(yuǎn)，胸襟更寬。想象駐足于穿越歷史與現(xiàn)代文明交匯的二建締造的一座座豐碑，這些宏偉建筑的設(shè)計師、建筑者是何等欣慰和自豪，至少可以說，他們留下了精彩的一筆。
“為更多的人做更多的事”，這是溫剛自己的戰(zhàn)略人生定位。他常說:“人的價值不在于從別人那里得到什么，而是自己究竟可以給別人什么”。
溫剛是一個成熟的男人，他有愛心，有責(zé)任，以誠信待人，以道理服人；他是一個剛中有柔，剛?cè)嵯酀?jì)的人，剛在性格，柔在情懷，剛在工作，柔在方法。幾年來，溫剛對二建付出的是一份責(zé)任，一份情感和一份心血。在他的帶領(lǐng)導(dǎo)下，公司從“一片竹筏”發(fā)展到“平底快船”，將“平底快船”調(diào)整為“大船結(jié)構(gòu)”， 從“大船結(jié)構(gòu)”向“艦隊結(jié)構(gòu)”發(fā)展。
我仿佛看到一匹昂首嘶鳴的神駿，正越過時空，在騎士的駕馭下奔向歷史深處。我仿佛聽到一位不倦的歌手，唱響一首動情的歌謠。
二建門前那傲然挺立的穿天楊正迎風(fēng)歡唱。
